长期以来，整车厂以自己为核心，不重视供应商的声音和诉求。而随着市场增长的放缓和竞争的加剧，供应商与整车厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确，而汽车企业也指责供应质量差，响应速度慢。这些问题不光是中国品牌有，可能合资品牌同样存在。
在2015(第六届)全球汽车论坛上，各位零部件企业代表和主机厂代表共同讨论零部件供应商在面临汽车行业巨大挑战下到底扮演了什么角色？如何通过创新整零关系，建立一体化的合作机制以实现相互效益最大化?
2015年全球汽车论坛“零部件供应商的角色”分论坛现场
德国大陆集团执行董事会成员、德国大陆集团中国区总裁兼首席执行官康睿凡认为：在过去的10年—15年里，中
国为全球汽车行业发展作出了巨大贡献，而未来的5—10年甚至更长的一段时间里，中国仍然成为全球汽车行业的发展引擎。而大陆集团希望和中国的主机厂客户
联系起来，形成协同关系，这样在市场上的关系会越来越好，发展也会越来越好。
德国大陆集团中国区总裁兼首席执行官康睿凡
康睿凡介绍，目前大陆集团在中国的主机厂有2000多人工作，全球共有27个工作地点，我们不只要求硬件方
面，还有电子、软件等各个方面，我们和软件方面进行合作，覆盖了电学、力学以及机械学。在过去15年中，大陆集团发展非常快，从1998年的6.7%发展
到了到2014年的34%左右。
康睿凡希望和中国的客户联系起来，形成协同关系，用20年到30年时间实现大陆集团在中国的本地化，进入市场。我们希望从工程师的角度、主动安全和被动安全等技术角度支持这个行业，建立和主机厂商的协同关系。
而法雷奥集团中国总裁毕诺认为：目前80%的汽车增加值实际上都是来源于零部件的供应商，我们即是零部件的供
应商，系统供应商，解决方案的供应商，也同时与整车厂的关系是合作伙伴，在这之后是什么？实际上越来越多的客户他们有更多的汽车，他们有一个平台但是能够
生产出不同的汽车，我们有越来越少的平台，这样的就可以最大化投资。同时也可以为客户提供最好的解决方案。这也是我们零部件供应商能够为客户所提供的。
法雷奥集团中国总裁毕诺
毕诺坦言，创新已经成为了供应商非常重视的一部分，对于零部件行业来说，目前有两个非常重要的特点，一是排放的减少，另一个就是联网汽车，因为汽车与互联网的联合是未来的趋势。而对于这两个特点我们已经有了很多的想法，也在不断的提高我们的研发技术。
德尔福中国区总裁、德尔福链接器系统产品业务部亚太区经理杨晓明表示：作为一家汽车零部件系统供应商，德尔福
对整零关系的定位是非常明确的，认为是紧密协同，双赢共进。德尔福在中国有1400名工程师，这样一个强大的工程师队伍，能够和我们的客户建立一些非常好
的协同关系。同时进行兼并和收购一些有相应能力的公司，在技术方面，我们注重业务本身，不断积累我们的能力。
德尔福中国区总裁、德尔福链接器系统产品业务部亚太区经理杨晓明
杨晓明介绍，德尔福从1993年进入中国市场以来，已经成为国内外主要整车企业的核心供应商，100%国产化生产线，更是受到各大主机厂的重视。而德尔福取得这个良好成绩背后的四个主要因素，就是创新力、本地化、系统化、执行力。
第一个关键因素创新，德尔福一直致力于技术的发明，德尔福进一步调整了全球的战略，把创新放在的首位。今年3
月，德尔福在美国实现了横跨美国15个洲的自动驾驶汽车测试，全程长达5千多公里。99%的情况下，采用全自动驾驶模式，这是前所未有的方式，这是德尔福
追求创新又一重要的体现。
德尔福在中国的创新步伐也在不但加快。今年1月协同百度首先向市场推出了车载互联信息娱乐系统。为消费者提供
了贴近本地市场的互联体验。传统汽车行业正面临众多的挑战和变数，惟有创新才能跟上市场发展脚步。而发展的重点不会局限在产品的创新，还包括业务模式的创
新和企业文化的创新。加速本地化进程，是德尔福的第二个关键因素。
在人才方面，德尔福在华23个生产基地，全部的负责人都是本地人才。在中国研发的极具竞争优势的解决方案，不
仅在中国市场取得了成绩，也走向走向世界。中国研发团队开发的产品累计已经获得了300项以上的专利，这其中包括职能拔车辅助系统，汽车变到辅助系统。还
包括高压连接器系统，转控中心等等。建立在全球协作的基础上进行的，基于对中国市场的高度重视，会根据中国客户的特殊要求，提供针对性的研发。
特别是对于本地的主机厂，德尔福帮助本地主机厂提高市场竞争力，在华建立了与1500多家供应商的合作关系，
在中国有23个生产基地，为950个不同类型的客户提供产品。确保这个复杂的体系顺利的运转的基础，就是我们德尔福的企业运行系统，这个运营系统把企业内
部各个机构以及清楚划分的职能有机的结合在一起。通过流程的衔接，反馈跟踪和持续改进，达到一年最优化，最终的结果就是保证客户的项目进度，产品质量，以
及给客户提供完善的售后服务。
而做为主机厂商代表长安汽车总裁助理、采购部部长李新强表示，中国整车企业包括欧美和日韩，也有国企民企，而
零部件企业也同样来自不同国家，不同性质的企业，所以各个汽车企业对供应商的管理，基于、股权为纽带的资本合作，也有基于长期的战略合作，还有市场充分竞
争的一些方式。
长安汽车总裁助理、采购部部长李新强
李新强介绍，目前长安汽车在意大利、印度、美国、日本横滨设立的研发中心，在全球拥有6千多人的研发团队。同
时与福特、马自达等也成立了合资公司，在全球拥有12个生产基地和32家整车厂，并于国际一流的零部件企业建立了战略合作关系。长安汽车的愿景是要打造世
界一流的汽车品牌。所以要把建立具有国际竞争力的供应体系作为最终的目标。打造高效的中国品牌供应链。核心就是要培养一批，不仅能力优秀，而且能够为我所
的供应体系。关键是要打造一个双向协同，可持续的一个体系。对采购的职能进行变革。长安总部负责采购战略和规划，分子公司负责采购车运和执行，并在总部设
立了专门的供应商关系管理部门。对供应商的绩效评价关系改善，战略合作、能力提升进行统一的管理。接着对采购流程进行改造，使供应商融入到研发、采购、生
产、销售等各个环节，让供应商不仅是参与者，也是规则的共同制定者。不只是执行，也要为整车企业发展建言献策，真正实现共赢发展。
长期以来整车厂以自己为核心，没有重视供应商的声音和诉求。而随着市场增长的放缓和竞争的加剧，供应商与整车
厂的矛盾逐步激化。供应商抱怨价格低，设计变更太频繁，计划不准确，而汽车企业也指责供应上质量差，响应速度慢。这些问题不光是中国品牌有，可能合资品牌
也有类似的情况。究其原因，李新强认为还是汽车企业对供应商还停留在单项的命令式的管理，缺乏与供应商充分的沟通理解和信任，势必会降低供应链的协同效
率，削弱产品的竞争优势，我们要从供应商管理，转变成供应商关系管理。从单项命令管理转变为双项协同关系。首先要明确双向管理的目标。